LA GESTIÓN: UNA ESTRATEGIA PARA LA INNOVACIÓN EN EMPRESAS

AUTOR: Dr.Cs. Carlos Díaz Llorca

INTRODUCCIÓN:

En el mundo de las organizaciones empresariales siempre se ha hecho una distinción entre aquellas instituciones que son eficientes y las que no son eficientes. En el caso de Cuba hay, además, empresas diferenciadas por el carácter de propiedad, hay empresas pequeñas o medianas de carácter privado, hay empresas mixtas y está la empresa estatal socialista.

Un aspecto común en cualquier tipo de empresa es que deben buscar ampliar su capital para garantizar la reproducción ampliada. Es decir, para reponer el capital de trabajo invertido y garantizar un excedente que permita el mejoramiento continuo de la organización en particular.

Estas diferencias entre los tipos de organizaciones tienen como principal factor diferenciador el carácter de la propiedad. Unas son de propiedad estatal y otras son de propiedad privada y es lo que en la práctica ha llevado a grandes debates en el mundo de las ciencias económicas, donde prevalecen dos polos: los que plantean que debe prevalecer la propiedad estatal y los que consideran debe prevalecer la propiedad privada.

La gestión.

Pero, un criterio a considerar es formularse las preguntas siguientes: dada la relación de propiedad ¿la empresa estatal tiene que ser invariablemente ineficiente? ¿Qué hace eficiente a las empresas privadas que no está presente en las empresas estatales? No obstante, estas interrogantes no son absolutas, hay empresas de un lado u otro que pueden ser eficientes o no. Pero, obviamente, lo que hace eficiente o no una empresa es la gestión.

Esto lleva el planteamiento de que justamente en la gestión es donde las empresas tienen una gran reserva que aún no se ha sabido explotar y se pierde en las redes de toda la burocracia que se teje alrededor de todas estas organizaciones en cualquier lugar. Luego esta reserva latente requiere de mejora y esa mejora hay que innovarla, hay que dirigir la atención a ver qué hacen las empresas que pierden su eficiencia en el campo de la gestión.

¿Es un factor estructural? ¿Tiene que ver con el ejercicio del poder? ¿O está determinado por el miedo? ¿Juega algún papel en este caso elementos como la corrupción, el cohecho, el tráfico de influencias o el nepotismo?   ¿Estará asociado a la mentalidad del administrador o es un factor determinado por la cultura imperante creada por mucho tiempo?

La innovación.

Es evidente que el conocimiento, la tecnología y la innovación están cambiando radicalmente los fundamentos de la competitividad en el mundo actual de los negocios y las organizaciones y constituyen, sin duda alguna, factores esenciales para el crecimiento económico, el bienestar social y el desarrollo humano.

La dirección, como campo interdisciplinario de conocimiento científico y fundamento de políticas, estrategias, procesos y herramientas organizacionales, constituye una de las claves del dominio de estos factores de éxito competitivo y bienestar social perdurable.

En este sentido y para contribuir desde una perspectiva empresarial a que se afronte con éxito los retos del conocimiento, la tecnología y la innovación, la presente ponencia propone una línea de trabajo en la gestión del desarrollo y la innovación, como un espacio que posibilita asimilar y aplicar conocimientos a la innovación en el ámbito de la gestión.

La innovación desempeña un papel crítico en la competitividad de la empresa y es uno de los factores intangibles que plantea más dificultad en su gestión. El nuevo escenario se identifica con la aceleración del cambio tecnológico y el acortamiento del ciclo de vida de los productos, de ahí la importancia estratégica de realizar una eficaz gestión de la tecnología en la empresa. Es la secuencia de actividades por las cuales un nuevo elemento es introducido en una unidad social con la intención de beneficiar la unidad, una parte de ella o a la sociedad en conjunto.

La innovación puede ser de: productos, procesos, cambios organizacionales y de gestión, así como cambios en la calificación de los profesionales.

En resumen, la innovación en la gestión se centrará ante todo en aspectos de procesos organizacionales en las empresas. Se considera imprescindible trabajar en esta dirección ya que hay una gran reserva estratégica en la gestión que no está siendo explotada.

El diseño.

El trabajo que se presenta es de carácter reflexivo resultante de la experiencia y de una investigación que nos ha llevado a plantear como situación problémica que en el campo de la gestión las empresas en general tienen una gran reserva de carácter estratégico que no explotan porque están enredadas en las garras de la burocracia. Ante esta situación problémica el problema a resolver debe derivarse de la pregunta ¿cómo resolver una mejor eficiencia y eficacia en la gestión en el marco del mundo empresarial?

Para poder salir de estas garras es necesario cambiar la mentalidad y con ello innovar, buscar nuevos caminos en un análisis de cada uno de los procesos e identificar qué genera valor para el público a quien sirve.

En tal sentido el objetivo general de este trabajo es: “analizar que la innovación en la gestión es una reserva estratégica para mejorar los resultados en las empresas”.

El trabajo no pretende dar solución al tema planteado, las soluciones hay que encontrarla en cada lugar específico. Como objetivo específico el trabajo se plantea: “reflexionar sobre algunos criterios presentes que influyen en la gestión y proponer algunas ideas a tener en cuenta para mejorarla en medio de la gran paradoja de ser eficiente dentro de una gestión ineficiente”.

El trabajo ha utilizado como métodos particulares la observación, el debate con docentes y directivos de empresas, la lectura de algunos trabajos eventuales y la experiencia, que ha estado fundamentada en hechos particulares asociados a la gestión que, por un carácter ético, no es factible identificar en este trabajo. Los lectores de este trabajo seguro tendrán ejemplos particulares de sobras de cómo estás instituciones están encerradas en las garras de una burocracia falta de las virtudes que son necesarias para una buena gestión y que no trabajan como servidores públicos de aquellos a quien deben atender.

Evidentemente, el enunciado epistemológico de este trabajo tiene un carácter humanista pero, en el contexto de lo que los psicólogos han dado en llamar la “tercera fuerza”, centrada en los seres humanos como totalidad dinámica y autorrealizante ante el contexto interpersonal.

En tal sentido el trabajo parte de la evidencia de las falencias que se observan en las prácticas directivas orientadas a la influencia de los directivos en la búsqueda de las mejores prácticas para lograr eficiencia, eficacia y efectividad.

El proceso de dirección debe ayudar a los directivos a comprender sus experiencias vivenciales, evaluando en qué sistema de influencia está y cómo lograr la máxima de autorealización. En tal sentido el proceso de dirección es un medio enriquecedor, el cual permitirá potenciar las necesidades de cada directivo y con ello desarrollar su conciencia ética y social. De esta forma el trabajo del directivo es el de ser un servidor o facilitador que potencia la capacidad de cambio y autorrealización de sus trabajadores.

DESARROLLO:

El modelo empresarial.

Para poder iniciar el análisis requerido, se debe partir de la pregunta siguiente: ¿cuál es el punto de partida en las situaciones de la gestión en las empresas? Es obvio, que tal punto de partida es la existencia de un modelo excesivamente centralizado.

Es reconocido que las empresas se caracterizan por tener una estructura del modelo reconocido como “burocracia maquinal”, donde los procedimientos formales y el trabajo especializado debe ser la parte más importante de la estructura.

Al reunir esta característica se supone que sea una ventaja el contar con procedimientos formales que permitan políticas y procesos claros, así como roles y responsabilidades bien definidas, con procesos estables.

Sin embargo, en la práctica las políticas y procesos generan inflexibilidades, limitan las respuestas a los cambios y hacen muy difícil llevar a cabo la cooperación.

Dentro de sus principales características de la estructura maquinal está que, lo fundamental es la tecnoestructura, que lleva a que proliferen las reglas, normas y la comunicación formal.

Es por igual un elemento destacado en este tipo de estructura que la descentralización horizontal esté limitada y exista una alta obsesión por el control, aspectos estos que llevan a que haya una fuerte resistencia al cambio de la estrategia y una tendencia a la delegación inversa.

No obstante estos criterios propios de la estructura maquinal, es la organización más común hoy en todo sistema empresarial.

A la existencia de este modelo estructural le es implícito la poca capacidad de cambio y una gran resistencia a los mismos, por lo que prevalecen estilos y métodos de dirección administrativos y jurídicos, elementos estos tienen una gran influencia en el personal que la componen, por lo que alteran el sistema de valores personales, organizacionales y sociales en la cadena de mando y en los niveles operativos.

A partir de esto, ¿cuáles pueden ser las consecuencias derivadas de un modelo tan centralizado donde prolifera la formulación de reglas, normas y comunicaciones formales? En un análisis minucioso pueden ser muchas. Sin embargo, sólo se van identificar tres, que por su peso son de alto impacto en su funcionamiento. En nuestras investigaciones hemos determinado:

1. Inadecuado uso del poder.
2. No claridad del papel de los métodos como procedimientos que derivan influencias.
3. Poco dominio de las diferencias entre burocracia vs burocratismo.

Con estos tres elementos de carácter estructural se hace evidente la necesidad de innovar para aprovechar las reservas que puedan existir en el marco de la gestión.

Un elemento motivador a la innovación es pensar cuáles pueden ser los costos de mantener aparatos de gestión sostenidos en una burocracia tan fuerte que busca regularlo todo o casi todo.

Con este pensamiento se hace evidente la necesidad de innovar en los sistemas de gestión y acometer una lucha sin tregua contra el culto a los papeles y las regulaciones innecesarias. Hay que tener en cuenta que existen procesos y documentos que son actos netamente terroristas, que conspiran contra el buen vivir ciudadano y contra todos aquellos a que se deben servir.

LOS PARADIGMAS:

La situación planteada para una mejor gestión condiciona a un requerimiento básico que es la de cambiar la mentalidad pero, ¿con cuál mentalidad? puede resultar una paradoja. Cambiar la mentalidad pero, ¿con la misma mentalidad que se tiene? Obviamente, eso no es posible. Cambiar la mentalidad implica cambiar los “haceres”, las formas de hacer y obrar, para que la paradoja no sea real. Como dijo Einstein, los problemas no pueden resolverse con la misma forma de pensamiento que se crearon.

Desde el punto de vista de cambiar los haceres, un cambio importante es cambiar los paradigmas que se han vuelto dominantes. ¿Y qué son los paradigmas? Los paradigmas son los modelos percibidos, o construidos, que no importa cuanta verdad tengan, sino cómo influyen en nuestro pensamiento.

Esto es lo que sucede en el marco de las empresas, que existen muchos preceptos establecidos en la mentalidad de las personas, ya sean establecidos por alguna forma de carácter legal, regulaciones, como por la situación en que se ha tenido que desenvolver la institución o porque simplemente se le considera apropiado así, que se han convertido en paradigmas o modelos a seguir y que obviamente no ha llevado por el mejor camino.

A manera de un simple ejemplo, durante algún tiempo se ha buscado y hablado de trabajar con eficiencia, que es hacer las cosas correctamente. Sin embargo, este paradigma ha dejado de lado la eficacia, que es hacer lo correcto. De esta forma, existen ejemplos que se han desarrollado bajo el paradigma de la eficiencia y no de la eficacia. ¿Resultados? No se garantiza lo que es necesario, para el público objetivo para el cual se trabaja.

¿Qué sucede con los paradigmas? Una de sus primeras características es que son comunes, están en todo y en todos. Hay que preguntarse siempre que se analiza alguna situación ¿bajo qué paradigma se está observando?, ¿qué paradigma es dominante? ¿En qué otra forma se pudiera trabajar?

Una segunda característica a tener en cuenta es que los paradigmas actúan como filtro. ¿Por qué cómo filtro? Porque si algo siempre se ha hecho así, es porque actúa bajo el filtro del paradigma dominante. En tal sentido hay que tener en cuenta en que momento el filtro tiene que ser cambiado, porque las situaciones ya no son iguales o hay que mejorarlas o hay que innovarlas. Un cambio de mentalidad en este sentido es trabajar con la idea del mejoramiento continuo, no del cambio discreto, por saltos, sino permanente.

Sin embargo, de las características anteriores se deduce la tercera que está asociada a que los paradigmas llegan a ser útiles para resolver determinadas situaciones pero, dentro de determinados límites. Sin embargo, los límites pueden cambiar y en tal sentido los paradigmas no pueden convertirse en “el paradigma”. Es decir, la única forma de ver las situaciones.

Por eso, aquellas personas que tienen funciones directivas en las empresas tienen que ser personas de mentalidad abierta, porque una última característica de los paradigmas es que bloquean la percepción. Apertura mental significa en este caso no ver las situaciones bajo la dicotomía de lo blanco y lo negro, que es la percepción de “el paradigma”, sino que hay que ver y analizar los matices. Debe recordarse que no existe la verdad absoluta y que los paradigmas nos pueden servir para observas las situaciones pero, también pueden servir para no tener claro cuáles son las cuestiones a ignorar.

El desconocimiento de los paradigmas que se vuelven dominantes puede llevar a querer cambiar la mentalidad, con la misma mentalidad que se tiene y en tal sentido se dice que se está operando bajo “los efectos paradigmáticos” que: acondicionan los datos a nuestros paradigmas; impiden identificar los cambios que se han producido; dificultan “ver” algo que choque con nuestros paradigmas; asumen que el éxito en el pasado debe continuar en el futuro.

ALGUNAS PARADOJAS DEL TRABAJO DIRECTIVO.

Hasta el momento se puede decir que el trabajo de dirección que se despliega en las empresas es un trabajo dicotómico. Es decir, las cosas tienen que ser blancas o negras, no puede haber matices. Esta es una característica de un modelo centralizado, donde la burocracia se vuelve dominante y trata de regular todo bajo la premisa de dejar claro lo que se puede y lo que no se puede hacer.

Sin embargo, a partir de la necesidad de hacer una mejor gestión, la visión tiene que ser más holística y es necesario encontrar el blanco y el negro mezclado con múltiples matices y esto debe alegrarnos. Sin embargo, no deja de ser una paradoja, ya que la actualización del modelo de gestión crea una nueva cultura que hay que aceptar para congeniar el blanco y el negro, con sus diferentes matices.

Es decir, hay que congeniar la burocracia, que tiene y tendrá que seguir existiendo, (lo blanco) con evitar el exceso de regulaciones (lo negro) que es fuente de burocratismo. Por lo que se hace necesario buscar los matices en la humanización de las organizaciones y esto hay que innovarlo con un nuevo enfoque hacia las personas y sus valores.

¿Cuántos requerimientos y evidencias reguladas frenan el desarrollo de la gestión en las empresas? ¿Cuántos elementos de control por igual frenan los servicios prestados al público objetivo para el cual se trabaja? ¿Es más importante el control que satisfacer al público objetivo? ¿Cuál es el costo de estos mecanismos que frenan, incluyendo el costo emotivo, el costo social, el costo de la confianza?

Es justamente aquí, en estas y otras interrogantes que son de gestión donde las empresas pierden la posibilidad de crear mayor valor y desarrollar una gestión más eficiente mediante la innovación.

Es en la obsesión por la regulación, por el control, donde las empresas pierden valor y a su vez donde está su principal reserva para lograr una gestión más eficiente y eficaz. Es justamente en la gestión donde las empresas no se dan cuenta de las reservas que tienen y que esto pudiera cambiarse si su gestión se orienta mejor a los resultados.

Pero, esto en un final es una situación evidentemente de dirección y de cómo los directivos se enfrentan al cuadro de gestionar una institución que le puede resultar compleja, donde el capital del conocimiento es el único que puede aumentar el valor de dicha institución.

Con una actualización del modelo de gestión, muchas paradojas pueden relucir en el trabajo cotidiano y sistemático de los directivos y tendrán que buscar congeniarlas. Algunas de esas paradojas se pueden ver en las situaciones siguientes:

1. Es necesario tener una visión clara y un plan definido de a dónde se quiere ir pero, hay que trabajar con métodos de influencia flexibles que genere satisfacción en los que trabajan.
2. Hay que aplicar las técnicas disponibles pero, sin olvidar que las mismas la operan personas y hay que considerarlas como lo que son, seres humanos.
3. Las empresas tienen que operar dentro de un equilibrio pero, teniendo en cuenta que es necesario asumir riesgos.
4. Es inevitable que en las empresas determinados factores tributen al desorden pero, hay que buscar que se trabaje por el orden.
5. No se puede perder la visión sistémica de la organización pero, hay que estar en el detalle de lo concreto.
6. Hay que trabajar por acercar las decisiones donde se producen los factores claves pero, no se puede abdicar, hay que controlar.
7. Hay que considerar lo pequeño pero, dentro de lo grande.
8. Hay que trabajar con seriedad y exigencia pero, con buen humor y sentido de felicidad.
9. La incertidumbre puede seguir existiendo pero, con ello el temor debe tender a disminuir.
10. Hay que trabajar con un plan pero, sin dejar de aprovechar las oportunidades que se presenten.
11. Hay que considerar las diferencias y por tanto existe diversidad de criterios pero, en este marco hay que trabajar con cohesión.
12. Finalmente, hay que trabajar en equipo pero, con responsabilidad individual de lo que se hace.

Muchas otras paradojas del trabajo directivo se pudieran enunciar pero, estas y otras se dejan para la reflexión. Ellas son sólo una provocación para pensar en lo caminos por los que hay que moverse para poder entender y gestionar las empresas actuales y futuras.

Todas estas provocaciones paradójicas no son nada más que un elemento de influencia para hacer evidente la necesidad de que hay que cambiar. Nada o casi nada con lo que se ha trabajado hasta ahora es del todo adecuado y muchos de los métodos con los que se han trabajado hay que desecharlos. Se hace evidente la necesidad de que bajo la orientación de un nuevo modelo hay que desaprender lo aprendido y con ello descongelar la mente y los pensamientos.

De los criterios expresados hay tres aspectos que son esenciales y hay que particularizar porque resultan ser elementos claves.

1. “Es necesario cambiar la mentalidad de los directivos” ¿Y qué se puede entender por cambiar la mentalidad? Cambiar la mentalidad es crear nuevas estructuras de pensamientos, nuevas creencias y con ello actuar según un nuevo sistema de valores. Luego hay que cuestionarse si todo lo que se hace es necesario seguir haciéndolo.

1.  “Hay que transformar conceptos erróneos” y ¿qué puede significar transformar conceptos? Transformar conceptos es dar pasos a nuevas ideas que ajusten a la realidad que se vive hoy. A cada momento histórico le corresponde una realidad y esa realidad hay que ajustarla dentro del marco de la misma idea pero, saltando escollos, eliminando errores y evitando ser reincidentes.

1. Hay que buscar nuevos enfoques en la participación, en la diversidad y en las ideas de justicia social. He aquí el camino, el trabajo con las personas que son la principal fuente de creación de valor en las organizaciones y como se suele decir, su principal capital. Esto pone en evidencia de que el directivo empresarial tiene que darse cuenta de la necesidad del cambio, que lo identifique, que lo sienta y reconozca lo que es, así como sus virtudes.

 

La paradoja de la burocracia y el burocratismo.

Párrafos arriba se dijo “hay que congeniar la burocracia, que tiene y tendrá que seguir existiendo, (lo blanco) con evitar el exceso de regulaciones (lo negro) que es fuente de burocratismo” Esto quiere decir que el directivo tiene que congeniar y conjugar cómo operar con cierta burocracia pero, evitando el burocratismo. Esto sólo es posible si busca un equilibrio entre los diferentes métodos de dirección de dirección y los opera con un adecuado estilo de dirección. Pero, debe hablarse de esto un poco.

En un inicio hay ver qué es la burocracia y porqué tiene y tendrá que seguir existiendo. En principio la burocracia no se debe ver con sentido despectivo, peyorativo ni se debe satanizar. La burocracia está presente en todos los actos de la vida. ¿Y qué es la burocracia?

La burocracia es un modelo de organización creado por Max Weber, que es propio para que el trabajo se realice racionalmente mediante una división funcional de las tareas y estableciendo una jerarquía que opera de acuerdo a un conjunto de normas y procedimientos, para alcanzar los fines propuestos. Es decir, la burocracia en su mejor sentido, en el sentido más sano, preestablece y define qué hay que hacer y cómo hacerlo.

Luego la burocracia es necesaria para garantizar el orden y la funcionalidad de las organizaciones de la manera más racional, estableciendo una jerarquía de las operaciones que se deben realizar en el marco de determinadas normas.

Entonces, ¿por qué se critica tan severamente la burocracia? Porque se le señalan un conjunto de críticas, entre ellas:

vDespersonificación de las relaciones.

vSobrevaloración de las normas.

vCentralización de las decisiones.

vRigidez en el comportamiento

vExagerado apego a las reglas.

vExcesivo formalismo.

vPrevalece el uso y abuso de la autoridad.

vProblemas en la atención a clientes.

vParticipantes buscan defenderse contra presiones externas.

vConformismo.

vResistencias.

Justo estás críticas son el caldo de cultivo para que de manera muy velada empiece aparecer el burocratismo, que es la antítesis de la burocracia. Se puede decir que el burocratismo es una manifestación de rasgos negativos que se derivan del mal empleo de las reglas establecidas por la burocracia. Es una actitud mental, una forma de ver los hechos del comportamiento donde prevalece el formalismo. Y, ¿cómo practicar la burocracia y evitar caer en las garras del burocratismo?

En el medio de esta paradoja hay que saber trabajar con la burocracia y una buena ruta es trabajar con los criterios de la filosofía y tomar en consideración la unidad de virtudes de Aristóteles, que dice que para ser virtuoso hay que llevar a cabo acciones virtuosas, unas de carácter intelectual y otras de carácter moral.

En el caso de las organizaciones, las virtudes intelectuales se pueden ver de un lado en la propia burocracia. Ella refleja las ordenanzas establecidas en las normas y reglamentaciones que nos dicen las buenas prácticas y dónde está la verdad, esa verdad de lo que hay que hacer.

En la práctica, la virtud intelectual requiere de la aplicación por los directivos de una habilidad inductiva que permita sacar una conclusión de los comportamientos de las personas y su vínculo con las ordenanzas. A su vez, es necesario tener también la habilidad de deducir o sacar conclusiones en cuanto a cómo las ordenanzas pueden ser percibidas por las personas.

De esta forma, un directivo tendrá virtud intelectual en la medida que cuente con la capacidad de interpretar las ordenanzas y hacerlas cumplir en el marco de una realidad concreta y donde son personas las que son objeto de dichas ordenanzas. Es así que las ordenanzas hay que defenderlas pero, hay que buscar el convencimiento de todos para una adecuada aplicación y saber cómo enfrentar la realidad.

Pero, enfrentar la realidad no puede verse como un simple acto burocrático fortalecido por la virtud intelectual, sino que este enfrentamiento requiere de una sabiduría práctica que es reflejo de cómo ser capaces de combinar la virtud moral con la habilidad moral.

La virtud moral, se puede observar en el discurrir del directivo, a partir de sus conocimientos, su experiencia, su entorno, sus creencias, etc., teniendo en cuenta las circunstancias que se le presentan. Cómo es capaz de distinguir entre lo que debe hacer y lo que hay que hacer; la capacidad que tiene de entender cómo actuar de una manera atípica según las directrices, de forma que se favorezca al personal y a la propia organización pero, en ningún caso y bajo ningún pretexto, para beneficio propio.

Del otro lado está la habilidad moral que es aquella capacidad o no que tienen los directivos para adoptar decisiones que escapen al control de las ordenanzas (burocracia), en la medida que esa salida del camino señalado lo sea en beneficio de los subordinados. De las experiencias adquiridas en sus actuaciones cotidianas dependerá la ampliación que tenga el directivo de desarrollar esta habilidad.

Sin embargo, la validación o invalidación de esta capacidad está determinada por las instancias superiores que cuidan de que se ejecuten las directrices que podrán motivarla o desincentivarla, paradójicamente, a través de la incentivación del escrupuloso cumplimiento de las normas. A más control y exigencia o estímulo de que se cumpla, menos habilidad moral dispondrá el directivo.

Este último planteamiento pone en evidencia que la habilidad moral se puede corroer a través de la propia dependencia de las reglas, toda vez que limita la improvisación y el aprendizaje consecuente de los resultados de la misma.

Por otro lado, la virtud moral queda socavada por los argumentos que destruyen el deseo de hacer lo correcto sustituyéndolo por hacer lo que han mandado. De hecho esta situación se enfrenta a un complejo dilema para cuya resolución hay que echar mano a toda la sabiduría práctica, fruto de la experiencia adquirida.

Algunas conclusiones de la paradoja burocracia vs burocratismo.

¿Cuáles son entonces las posibles conclusiones que se pueden derivar de esta paradoja? ¿Qué peligros se pueden correr?

1. Una conclusión que se puede presentar se deriva de una paradoja que ya se enunció: “Las organizaciones tienen que operar dentro de un equilibrio pero, teniendo en cuenta que es necesario asumir riesgos”. Es decir, las ordenanzas pueden limitar a hacer lo que se entienda hay que hacer pero, no se puede depender de ellas porque limitaría la iniciativa y el aprendizaje y se dejaría de hacer lo correcto, que no es para beneficio propio.

Hoy en día es conocido en la literatura de dirección que el uso intensivo de ordenanzas es característica propia de las organizaciones del siglo pasado donde el miedo funciona como instrumento de gestión. Sin embargo, en estos tiempos el miedo hace que las personas se cierren, no se comuniquen, ni se arriesguen, ni se desarrollen, ni creen y esto conspira contra la eficacia y la eficiencia. Luego, dejar las prácticas basadas en las ordenanzas no es sólo una cuestión moral, sino también una cuestión asociada a los resultados. Esto le plantea al directivo que tiene que desarrollar capacidades para asumir riesgos.

1. Obviamente, esto también plantea la introducción de un nuevo aspecto en el trabajo directivo y en su lucha contra la paradoja de la burocracia vs burocratismo, que es la tolerancia ante el error. Un directivo tiene que tomar decisiones y obviamente, puede equivocarse. El error es humano y se puede tomar como referencia algo de la doctrina cristiana que manifiesta que Cristo dijo “el que esté libre de pecado que tire la primera piedra”. Luego haciendo una analogía podemos decir, el que esté libre de errores que tire la primera piedra.

3. Las ordenanzas hay que aprenderlas y llegar a saber interpretarlas. Ellas enuncian los elementos de una buena práctica basada en el criterio de una verdad. Pero, es conocido que las verdades no son absolutas y por ello hay que basarse en el criterio de que la práctica es el mejor criterio de la verdad.

4. Esta otra conclusión es para resaltar que las ordenanzas antes de instrumentarlas deben ser muy bien evaluadas.  Cada regulación es una regla que está asociada a un método e implica una decisión, que deriva un tipo de influencia. Por eso hay que evaluarlas desde diferentes ángulos para conocer sus efectos y en ello se pueden utilizar herramientas como:

ü     Considerar todos los factores (CTF)

ü     Consecuencias y secuelas (CYS)

ü     Propósitos, metas y objetivos (PMO)

ü     Prioridades básicas (PB)

ü     Alternativas, posibilidades y opciones (APO)

ü     Positivo, negativo e interesante (PNI)

Con ello se quiere expresar que una regulación no es un simple instrumento administrativo o jurídico que se manda a ejecutar de ukase, sino que se tiene que tener en cuenta todos los factores, sus secuelas, sus objetivos, sus prioridades, sus opciones y su valor. Pero, ante todo debe tener en cuenta que una ordenanza es un elemento de influencia sobre las personas y estas no pueden operar como computadoras, por un programa establecido en una regulación.

1. Esta conclusión, no por ser la última es la menos importante. Hay que destacar con este pequeño párrafo un elemento que es de gran significación. En la misma medida que se aumenten las regulaciones se disminuye la confianza. Si usted regula demasiado es porque siente una gran desconfianza. Esto es una relación inversamente proporcional, sí aumenta el círculo de las regulaciones, disminuye el de la confianza. Hay que preguntarse entonces ¿qué prefiere o qué necesita su modelo de gestión? Saque sus propias conclusiones.

¿CÓMO RESOLVER LA PARADOJA DE LOGRAR EL CAMBIO DE MENTALIDAD CON LA MISMA MENTALIDAD?

Es obvio que tal paradoja es un imposible. Jamás se podrá cambiar la mentalidad con la misma mentalidad o los mismos pensamientos con los cuales se crearon las situaciones que requieren ser cambiadas.

Precisamente, para cambiar la mentalidad lo primero que hay que hacer es cuestionarse las experiencias. Las experiencias pueden haber respondido a un momento histórico pero, esos momentos históricos cambian y el actual está lejos del momento histórico en que se formaron las experiencias.

Este proceso no es nada fácil porque se ha creado una cultura muy arraigada, donde hoy no se hacen evidentes los errores y por tanto no hay cuestionamientos a las experiencias. Se ha creado una cultura de triunfos y esto distorsiona el detalle de las experiencias. De hecho, justificar detalles sirve como una resistencia natural al cambio y justamente el cambio está en los detalles.

Tal cultura de triunfos lleva a buscar resultados a toda costa y a todo costo y con ello se margina, entre otros, la cultura económica, del mejoramiento y la innovación. Si se considera que los resultados son buenos ¿para qué cambiar? Nadie cambia cuando considera que lo que está haciendo lo está haciendo bien y cuando considera que ello le da una aureola que refleja status y protagonismo.

¿Cómo avanzar al cambio de mentalidad?

Para esto hay que cambiarse de acera y mirar desde la acera del frente y esta nueva mirada nos dice los factores que han quedado fuera, muy relegados.

Es evidente que en este lado de la acera los resultados no son los mejores y al igual muchos otros se pudieran enumerar. Luego para avanzar el cambio de mentalidad una de las primeras cosas que hay que hacer es tener nuevas miradas, cambiar de acera y pensar qué se está haciendo mal, cómo mejorarlo y cómo pensar en nuevas cosas.

Para esto hay que ser críticos y no conformarse con nada de lo que se está haciendo. Por muy bien que lo vea, seguro está mal, cambie la óptica, póngase en otra posición. No piense desde el poder, piense desde el lado de aquel que tiene que recibir el beneficio de lo que usted hace. En resumen, cambie sus haceres.

En ese cambio de haceres hay que cambiar la mentalidad burocrática, que se ha arraigado tanto que llega a deformarse y convertirse en burocratismo. No se puede tratar de regular todo, no se puede tratar de decirle a las personas lo que deben hacer, dígale los resultados que son necesarios alcanzar y déjele el cómo hacerlo, no piense que la responsabilidad es sólo suya, ni tenga miedo que lo cambien por no cumplir las ordenanzas. Es necesario despojarse del poder y ser un poco más humilde.

En otras oportunidades se ha dicho en este trabajo que es necesario el cambio de haceres pero, cambiar los haceres es igual a cambiar los valores. Si se parte del concepto de que los valores son forma de actuar que son mejor valoradas que su opuesto, se hace evidente que para cambiar la mentalidad hay que cambiar los valores.

Pero, los valores que son considerados mejores a su opuesto son formados porque se tiene la oportunidad de actuar con ellos primero.

Por tanto, en la búsqueda de cómo cambiar la mentalidad hay que pensar que las personas piensan como viven y no precisamente viven como piensan. De esta forma se logrará cambiar la mentalidad si se cambian las condiciones en correspondencia al cambio que se quiere lograr.

Mientras haya centralización, mientras haya una desmedida burocracia diciendo todo lo que desde el poder se cree se debe hacer pues, obviamente, la mentalidad no cambiará, ya que todo está regulado y ata de manos y mentalmente, frena la creatividad y potencia la pasividad.

Y ya se expresó que la burocracia es necesaria, siempre que esta no se convierta en el paradigma. No es eliminar la burocracia, ella es necesaria en determinados aspectos, es saber cómo y cuándo es necesaria su instrumentación, saberla instrumentar y dar un margen para ajustarla a la realidad y por tanto cambiando las exigencias en virtud de los resultados.

Bajo, esta óptica de cambiar los haceres o lo que es lo mismo cambiar los valores,  se podrán adecuar las normas, modificar las actitudes y con ello las conductas, lo que permitirá evaluar los resultados y evaluar las experiencias, que serán las que dirán si se reafirman los haceres o es necesario modificarlos por nuevos valores. La situación no es evaluar a la gente, sino los resultados y en virtud de ello ajustar los haceres.

En otro orden de cosas, para avanzar al cambio de mentalidad hay que descentralizar la autoridad y dar autonomía para actuar, para hacer. Mientras que las decisiones estén centralizadas y no se empodere a los niveles inferiores, las personas no asumirán la responsabilidad que necesitan.

Los diferentes niveles de dirección deben dar los lineamientos de lo que se quiere alcanzar pero, no decir el cómo. Hay que empoderar para que cada cual asuma su grado de responsabilidad. El cambio de mentalidad no puede ser una consigna, sino una práctica y para que sea una práctica hay que empoderar, de manera que se pueda hacer y con ello construir la obra que se quiere.

Sin embargo, empoderar, no es abdicar. Los lineamientos hay que orientarlos y dejar hacer pero, en ese hacer hay que coordinar, si es necesario, y supervisar. No obstante, aunque supervisar implica controlar, tal control no puede convertirse en “el control”. Hoy en día el control es más importante que el hacer la tarea, eso no es cambiar la mentalidad sino una deformación del control. Hay que cambiar de manera controlada pero, establecer primero el control para después cambiar, así no se cambia.

Finalmente, se puede decir que el cambio de mentalidad no es posible si no se tiene la capacidad para soñar, para visionar el futuro, para imaginarse un futuro y buscar sorprenderlo antes de que el futuro nos sorprenda. Para ello la mentalidad tiene que ser abierta y tal cambio de mentalidad sólo servirá cuando la misma se abra y la misma se abrirá cuando se cambien las conductas.

A MANERA DE CIERRE.

Una vez que se llega a este punto, es posible darse cuenta que se tocan muchos aspectos, donde algunos pueden llegar a ser neurálgicos. La lentitud de las estructuras excesivamente centralizadas, los métodos y estilos que le son propios y las causas que derivan.

Por otro lado, se abordan algunas paradojas que se hacen evidentes en el trabajo directivo cuando se tiene que operar con una actualización del modelo y por ello hay que derivar un proceso de cambio.

Por este camino del cambio se entra a una nueva paradoja, la de burocracia vs burocratismo para ganar en criterios en cuanto a su significado y ver entonces cómo enfrentarla desde el punto de vista filosófico.

En las organizaciones hay que aprovechar las capacidades existentes y éstas no se pueden frenar desde las ordenanzas, hay que trabajar sobre la base de la sabiduría práctica y asumir los riesgos, la tolerancia ante los errores y otros factores que pueden ser necesarios pero, siempre que no sean en beneficio propio.

Creo que para cerrar este trabajo una pregunta no se puede dejar de hacer. ¿Cuánto se puede mejorar la gestión si se revisan los procesos tratándolos de simplificar y mejorar? ¿Cuánto se puede innovar para buscar no sólo ser eficientes, sino además eficaces?

La observación y la experiencia han demostrado que las respuestas que se suelen dar a todas las preguntas que se han formulado demuestran una gran justificación, “todo lo que hacemos es porque de arriba nos dicen lo que hay que hacer”. Esto es un reduccionismo, es simplificar la cuestión, reducirla en su real dimensión y no trabajar por la solución sino por crear más problemas. Cambiar no puede ser con la misma mentalidad, para cambiar hay que crear nuevas estructuras de pensamiento y nuestros haceres. La situación no es justificar, sino innovar y trabajar por el mejoramiento continuo, es asumir el rol de un servidor público y trabajar por y para aquellos que servimos.

Los temas que se han tratado pueden llevar a un debate, sobre todo si se es consciente de que los mismos requieren mayor amplitud. Pero bien, esto no es un libro, sino una ponencia que expresa algunos criterios de años investigando sobre las instituciones empresariales y públicas y simplemente se hace con la idea de provocar la reflexión, de provocar un debate entre los lean este trabajo y discutan los pro y los contra, así como que analicen estás líneas sobre la base de la realidad que les toca enfrentar en el día a día y de su experiencia personal junto a su equipo directivo. Para cualquier intercambio de ideas estoy en el correo cdiaz1120@yahoo.com

 

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